Conexion OSI | Edición No. 12
- Catherine Drögemüller
- 30 jul
- 4 min de lectura
El ecosistema regulatorio colombiano está atravesando una transformación profunda. La actualización permanente de los sistemas de administración del riesgo, el fortalecimiento del Programa de Transparencia y Ética Empresarial (PTEE) y la evolución del SAGRILAFT han consolidado un nuevo paradigma: El cumplimiento ya no puede entenderse como una función aislada ni como una obligación exclusiva del Oficial de Cumplimiento.
El concepto de accountability se posiciona hoy como el eje articulador de la gobernanza corporativa moderna, imponiendo a los órganos de dirección la obligación de demostrar no solo que cuentan con políticas y controles, sino que estos funcionan, generan resultados y contribuyen a la sostenibilidad del negocio.
La pregunta estratégica para los miembros de junta ya no es si la organización cumple; sino, si puede demostrar que gobierna adecuadamente sus riesgos.
Accountability en Compliance y la nueva estructura del SAGRILAFT y el PTEE en Colombia.
Del cumplimiento normativo a la responsabilidad corporativa, El surgimiento del accountability en el Compliance corporativo.
El accountability representa la capacidad institucional de asumir, documentar y responder por las decisiones adoptadas frente a los riesgos de lavado de activos, financiación del terrorismo, corrupción y soborno transnacional.
En la práctica, implica cinco obligaciones fundamentales:
Definir responsabilidades claras y medibles.
Garantizar trazabilidad en la toma de decisiones.
Supervisar la eficacia de los controles.
Asignar recursos suficientes.
Rendir cuentas ante accionistas, reguladores y grupos de interés.
Bajo esta perspectiva, el cumplimiento deja de ser una función reactiva para convertirse en un elemento estratégico de gobierno corporativo.
Las organizaciones más maduras han entendido que los programas de cumplimiento no se evalúan por la cantidad de documentos emitidos, sino por su capacidad para prevenir eventos que comprometan la reputación, la continuidad operativa y la licencia social para operar.
La nueva arquitectura del SAGRILAFT y el PTEE en Colombia
La evolución regulatoria promovida por la Superintendencia de Sociedades evidencia una transición desde modelos fragmentados hacia esquemas integrados de gestión del riesgo.
Gobierno corporativo fortalecido: La junta directiva y el máximo órgano social asumen un rol activo en:
La definición del apetito de riesgo.
La aprobación de políticas.
La supervisión del Oficial de Cumplimiento.
La evaluación periódica del sistema.
La asignación presupuestal.
El cumplimiento normativo ya no admite la delegación absoluta de responsabilidades.
Integración entre SAGRILAFT y PTEE
Históricamente, muchas compañías administraron ambos sistemas de manera independiente. Sin embargo, las tendencias regulatorias y las mejores prácticas internacionales apuntan hacia una integración operativa basada en riesgos.
Esta convergencia permite:
Reducir duplicidades.
Optimizar recursos.
Fortalecer controles.
Mejorar la capacidad de respuesta.
Generar una visión integral del riesgo empresarial.
Redistribución de responsabilidades
La nueva estructura del compliance colombiano establece un esquema de responsabilidades compartidas:
Primera línea: áreas operativas: Responsables de identificar, reportar y gestionar riesgos en los procesos diarios.
Segunda línea: Compliance y gestión del riesgo: Encargada del diseño metodológico, monitoreo, acompañamiento y asesoría técnica.
Tercera línea: auditoría interna: Evalúa la efectividad y suficiencia del sistema.
Máximo órgano social: Supervisa el desempeño general y exige resultados medibles.
El concepto accountability exige que cada línea pueda demostrar qué decisiones tomó, bajo qué criterios y cuáles fueron sus resultados.
El nuevo rol del Oficial de Cumplimiento
La transformación normativa ha redefinido profundamente esta figura.
El Oficial de Cumplimiento ya no debe ser entendido como:
El propietario exclusivo del riesgo.
El responsable único ante las autoridades.
El ejecutor aislado de controles.
Su papel actual consiste en:
Diseñar metodologías.
Coordinar áreas.
Generar alertas tempranas.
Reportar a la alta dirección.
Promover una cultura ética.
La responsabilidad última permanece en la administración y en el órgano superior de gobierno.
Cuando una organización deposita toda la carga regulatoria sobre el Oficial de Cumplimiento, no fortalece el control: crea un punto único de falla.
El accountability y cultura organizacional: el verdadero desafío
La principal amenaza para los programas de cumplimiento no es la ausencia de políticas; es la falsa sensación de seguridad.
Muchas organizaciones exhiben con orgullo y propiedad: Manuales robustos, Matrices complejas, Canales de denuncia, Protocolos documentados.
Sin embargo, continúan presentando debilidades en:
Toma de decisiones.
Supervisión efectiva.
Gestión documental.
Protección al denunciante.
Monitoreo continuo.
Liderazgo ético.
Riesgos estratégicos para los Members Board
Los órganos de gobierno enfrentan hoy riesgos que trascienden las sanciones económicas:
Riesgo regulatorio: Investigaciones administrativas, multas y órdenes de implementación.
Riesgo reputacional: Pérdida de confianza de clientes, inversionistas y aliados estratégicos.
Riesgo operativo: Interrupciones en la cadena de suministro y restricciones comerciales.
Riesgo personal de administradores: Incremento del escrutinio sobre representantes legales, juntas directivas y oficiales de cumplimiento.
Riesgo ESG y de sostenibilidad: Presión creciente de inversionistas y mercados internacionales para demostrar prácticas éticas y transparentes.
Conclusiones
La evolución del SAGRILAFT y del PTEE confirma que el compliance dejó de ser un asunto jurídico para convertirse en un componente esencial de la estrategia empresarial.
El accountability redefine el compliance como una responsabilidad colectiva y no como una función exclusiva del Oficial de Cumplimiento.
La integración entre SAGRILAFT y PTEE constituye una oportunidad para fortalecer la gobernanza y optimizar recursos.
Los Members Board deben asumir un papel más activo en la supervisión, evaluación y asignación de recursos para la gestión del riesgo.
El verdadero indicador de madurez corporativa no es la existencia de políticas, sino la capacidad de demostrar su eficacia.
El cumplimiento del futuro estará determinado por organizaciones capaces de responder, con evidencia y transparencia, cómo gestionan sus riesgos y quién asume la responsabilidad por sus decisiones.
En la nueva arquitectura del compliance colombiano, la ventaja competitiva no estará en las empresas que simplemente cumplan la norma, sino en aquellas que logren convertir el accountability en una práctica cotidiana de liderazgo, confianza y sostenibilidad empresarial.
El riesgo no se delega, la ética no se terceriza y la responsabilidad tampoco.
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